考试网 >> 建筑工程 >> 监理工程师 >> 监理师指导 >> 监理工程师建设工程监理基本理论与法规讲义7

发布时间：2006-07-04 16:06     点击：

         五、建设工程监理的组织   了解：组织和组织结构；组织设计；项目总承包管理模式；组织协调概念、范围及层次。 熟悉：组织机构活动基本原理；平行承发包模式；设计或施工总分包模式；项目总承包模式；组织协调的工作内容；组织协调的方法。  掌握：建设工程监理模式；监理实施程序；监理实施原则；建立项目监理机构的步骤；项目监理机构的组织形式、人员配备及职责分工。 1、  组织和组织结构 (一)组织     所谓组织，就是为了使系统达到它特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体。它含有三层意思：(1)目标是组织存在的前提；(2)没有分工与协作就不是组织；(3)没有不同层次的权力和责任制度就不能实现组织活动和组织目标。    组织不能替代其他要素，也不能被其他要素所替代。但是，组织可以使其他要素合理配合而增值，即可以提高其他要素的使用效益。    (二)组织结构     组织内部构成和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式，称为组织结构。以下几种提法反映了组织结构的基本内涵：(1)确定正式关系与职责的形式；(2)向组织各个部门或个人分派任务和各种活动的方式；(3)协调各个分离活动和任务的方式；(4)组织中权力、地位和等级关系。 2、  组织设计     组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程，组织设计有以下要点：(1)组织设计是管理者在系统中建立最有效相互关系的一种合理化的、有意识的过程；(2)该过程既要考虑系统的外部要素，又要考虑系统的内部要素；(3)组织设计的结果是形成组织结构。     (一)组织构成因素     组织构成一般是上小下大的形式，由管理层次、管理跨度、管理部门、管理职能四大因素组成。各因素是密切相关、相互制约的。     1．管理层次     管理层次是指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员之间的等级层次的数量。     管理层次可分为三个层次，即决策层、协调层和执行层、操作层。决策层的任务是确定管理组织的目标和大政方针以及实施计划，协调层的任务主要是参谋、咨询职能，操作层的任务是从事操作和完成具体任务，       2．管理跨度     管理跨度是指一名上级管理人员所直接管理的下级人数。     3．管理部门     4．管理职能     组织设计确定各部门的职能，应使纵向的领导、检查、指挥灵活，达到指令传递快、信息反馈及时；使横向各部门间相互联系、协调一致，使各部门有职有责、尽职尽责。   (二)组织设计原则     项目监理机构的组织设计一般需考虑以下几项基本原则：     1．集权与分权统一的原则        在任何组织中都不存在绝对的集权和分权。在项目监理机构设计中，所谓集权，就是总监理工程师掌握所有监理大权，各专业监理工程师只是其命令的执行者；所谓分权，是指各专业监理工程师在各自管理的范围内有足够的决策权，总监理工程师主要起协调作用。     2．专业分工与协作统一的原则     对于项目监理机构来说，分工就是将监理目标，特别是投资控制、进度控制、质量控制三大目标分成各部门以及各监理工作人员的目标、任务，明确干什么、怎么干。     3．管理跨度与管理层次统一的原则     在组织机构的设计过程中，管理跨度与管理层次成反比例关系。应该在通盘考虑影响管理跨度的各种因素后，在实际运用中根据具体情况确定管理层次。     4．权责一致的原则     在项目监理机构中应明确划分职责、权力范围，做到责任和权力相一致。     5．才职相称的原则    做到才职相称，人尽其才，才得其用，用得其所。     6．经济效率原则     应组合成最适宜的结构形式，实行最有效的内部协调，使事情办得简洁而正确，减少重复和扯皮。     7．弹性原则     组织机构既要有相对的稳定性，不要总是轻易变动，又要随组织内部和外部条件的变化，根据长远目标作出相应的调整与变化，使组织机构具有一定的适应性。 3、项目总承包管理模式     (一)项目总承包管理模式的特点     所谓项目总承包管理是指业主将工程建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。     (二)项目总承包管理模式的优缺点     1．优点     合同管理、组织协调比较有利，进度控制也有利。     2．缺点     (1)由于项目总承包管理单位与设计、施工单位是总包与分包关系，后者才是项目实施的基本力量，所以监理工程师对分包的确认工作就成了十分关键的问题。     (2)项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大， 4、  组织协调概念、范围及层次     (一)组织协调的概念     协调就是联结、联合、调和所有的活动及力量，使各方配合得适当，其目的是促使各方协同一致，以实现预定目标。协调工作应贯穿于整个建设工程实施及其管理过程中。     建设工程系统就是一个由人员、物质、信息等构成的人为组织系统。用系统方法分析，建设工程的协调一般有三大类：一是“人员／人员界面”；二是“系统／系统界面”；三是“系统／环境界面”。     (二)组织协调的范围和层次
    从系统方法的角度看，项目监理机构协调的范围分为系统内部的协调和系统外部的协调，系统外部协调又分为近外层协调和远外层协调  近外层和远外层的主要区别是，建设工程与近外层关联单位一般有合同关系，与远外层关联单位一般没有合同关系。

1、  组织机构活动基本原理     (一)要素有用性原理     运用要素有用性原理，首先应看到人力、物力、财力等因素在组织活动中的有用性，充分发挥各要素的作用，还要具体分析各要素的特殊性，以便充分发挥每一要素的作用。     (二)动态相关性原理     一加一可以等于二，也可以大于二，还可以小于二。整体效应不等于其各局部效应的简单相加，这就是动态相关性原理。组织管理者的重要任务就在于使组织机构活动的整体效应大于其局部效应之和，否则，组织就失去了存在的意义。     (三)主观能动性原理     人是生产力中最活跃的因素，组织管理者的重要任务就是要把人的主观能动性发挥出来。     (四)规律效应性原理    规律与效应的关系非常密切，一个成功的管理者懂得只有努力揭示规律，才有取得效应的可能，而要取得好的效应，就要主动研究规律，坚决按规律办事。   2、  平行承发包模式     (一)平行承发包模式特点     所谓平行承发包，是指业主将建设工程的设计、施工以及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。各设计单位之间的关系是平行的，各施工单位之间的关系也是平行的，各材料设备供应单位之间的关系也是平行的， 采用这种模式首先应合理地进行工程建设任务的分解，然后进行分类综合，确定每个合同的发包内容，以便选择适当的承建单位。     (二)平行承发包模式的优缺点     1。优点     (1)有利于缩短工期。设计阶段与施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个建设工程工期。     (2)有利于质量控制。整个工程经过分解分别发包给各承建单位，合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量要求。     (3)有利于业主选择承建单位。这种模式的合同内容比较单一、合同价值小、风险小，使它们有可能参与竞争。因此，无论大型承建单位还是中小型承建单位都有机会竞争。     2．缺点     (1)合同数量多，会造成合同管理困难。合同关系复杂，使建设工程系统内结合部位数量增加，组织协调工作量大。     (2)投资控制难度大。这主要表现在：一是总合同价不易确定，影响投资控制实施； 二是工程招标任务量大，需控制多项合同价格，增加了投资控制难度；三是在施工过程中设计变更和修改较多，导致投资增加。  3、  设计或施工总分包模式     (一)设计或施工总分包模式特点     所谓设计或施工总分包，是指业主将全部设计或施工任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位，总包单位可以将其部分任务再分包给其他承包单位，     (二)设计或施工总分包模式的优缺点     1．优点     (1)有利于建设工程的组织管理。     (2)有利于投资控制。总包合同价格可以较早确定，并且监理单位也易于控制。     (3)有利于质量控制。     (4)有利于工期控制。     2．缺点     (1)建设周期较长。不仅不能将设计阶段与施工阶段搭接，而且施工招标需要的时间也较长。     (2)总包报价可能较高。竞争相对不甚激烈；另一方面，总包单位都要在分包报价的基础上加收管理费向业主报价。 4、  项目总承包模式     (一)项目总承包模式的特点     所谓项目总承包模式是指业主将工程设计、施工、材料和设备采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进行实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已达到动用条件的工程。按这种模式发包的工程也称“交钥匙工程”。     (二)项目总承包模式的优缺点     1．优点     (1)合同关系简单，组织协调工作量小。     (2)缩短建设周期。     (3)利于投资控制。     2．缺点     (1)招标发包工作难度大。合同管理的难度一般较大。     (2)业主择优选择承包方范围小。往往导致合同价格较高。     (3)质量控制难度大。其原因一是质量控制标准制约性受到影响；二是“他人控制”机制薄弱。 5、  组织协调的工作内容     (一)项目监理机构内部的协调     1．项目监理机构内部人际关系的协调     (1)在人员安排上要量才录用。     (2)在工作委任上要职责分明。     (3)在成绩评价上要实事求是。     (4)在矛盾调解上要恰到好处。     2．项目监理机构内部组织关系的协调     项目监理机构内部组织关系的协调可从以下几方面进行：     (1)在职能划分的基础上设置组织机构，根据工程对象及委托监理合同所规定的工作内容，确定职能划分，并相应设置配套的组织机构。     (2)明确规定每个部门的目标、职责和权限，最好以规章制度的形式作出明文规定。     (3)事先约定各个部门在工作中的相互关系。     (4)建立信息沟通制度     (5)及时消除工作中的矛盾或冲突。     3．项目监理机构内部需求关系的协调     (1)对监理设备、材料的平衡。     (2)对监理人员的平衡。     (二)与业主的协调    。     1．监理工程师首先要理解建设工程总目标、理解业主的意图。     2．利用工作之便做好监理宣传工作，增进业主对监理工作的理解，     3．尊重业主，让业主一起投入建设工程全过程。 (三)与承包商的协调     1．坚持原则，实事求是，严格按规范、规程办事，讲究科学态度     2．协调不仅是方法、技术问题，更多的是语言艺术、感情交流和用权适度问题有时尽管协调意见是正确的，但由于方式或表达不妥，反而会激化矛盾。而高超的协调能力则往往能起到事半功倍的效果，令各方面都满意。     3．施工阶段的协调工作内容     (1)与承包商项目经理关系的协调。     (2)进度问题的协调。一是业主和承包商双方共同商定一级网络计划，二是设立提前竣工奖，     (3)质量问题的协调。在质量控制方面应实行监理工程师质量签字认可制度。     (4)对承包商违约行为的处理。     (5)合同争议的协调。     (6)对分包单位的管理。     (7)处理好人际关系。  (四)与设计单位的协调     监理单位必须协调与设计单位的工作，以加快工程进度，确保质量，降低消耗。     (1)真诚尊重设计单位的意见，     (2)施工中发现设计问题，应及时向设计单位提出，以免造成大的直接损失；     (3)注意信息传递的及时性和程序性。 (五)与政府部门及其他单位的协调     1．与政府部门的协调     (1)工程质量监督站     (2)重大质量事故，     (3)建设工程合同应送公证机关公证，并报政府建设管理部门备案；征地、拆迁、移民要争取政府有关部门支持和协作；现场消防设施的配置，宜请消防部门检查认可；要敦促承包商在施工中注意防止环境污染，坚持做到文明施工。     2．协调与社会团体的关系， 这是一种争取良好社会环境的协调。     对本部分的协调工作，从组织协调的范围看是属于远外层的管理，监理单位有组织协调的主持权，但重要协调事项应当事先向业主报告。根据目前的工程监理实践，对外部环境协调，应由业主负责主持，监理单位主要是针对一些技术性工作协调。  10、组织协调的方法     监理工程师组织协调可采用如下方法：     (一)会议协调法     (二)交谈协调法     交谈包括面对面的交谈和电话交谈两种形式。     无论是内部协调还是外部协调，这种方法使用频率都是相当高的。     (三)书面协调法     当会议或者交谈不方便或不需要时，或者需要精确地表达自己的意见时，就会用到书面协调的方法。书面协调方法的特点是具有合同效力，     (四)访问协调法     访问法主要用于外部协调中，有走访和邀访两种形式。     (五)情况介绍法     情况介绍法通常是与其他协调方法紧密结合在一起的，形式上主要是口头的，有时也伴有书面的。

11、监理模式     (一)平行承发包模式条件下的监理模式     与建设工程平行承发包模式相适应的监理模式有以下两种主要形式：     1．业主委托一家监理单位监理     这种模式要求被委托的监理单位应该具有较强的合同管理与组织协调能力，并能做好全面规划工作。     2．业主委托多家监理单位监理     这种监理委托模式是指业主委托多家监理单位为其进行监理服务。采用这种模式，监理单位对象相对单一，便于管理。但建设工程监理工作被肢解，各监理单位各负其责，缺少一个对建设工程进行总体规划与协调控制的监理单位。     (二)设计或施工总分包模式条件下的监理模式     对设计或施工总分包模式，业主可以委托一家监理单位进行实施阶段全过程的监理，也可以分别按照设计阶段和施工阶段委托监理单位。 虽然总包单位对承包合同承担乙方的最终责任，但分包单位的资质、能力直接影响着工程质量、进度等目标的实现，所以，监理工程师必须做好对分包单位资质的审查、确认工作。     (三)项目总承包模式条件下的监理模式     在项目总承包模式下，一般宜委托一家监理单位进行监理。     (四)项目总承包管理模式条件下的监理模式     在项目总承包管理模式下，一般宜委托一家监理单位进行监理，这样便于监理工程师对项目总承包管理合同和项目总承包管理单位进行分包等活动的监理。 12、监理实施程序     (一)确定项目总监理工程师，成立项目监理机构        (二)编制建设工程监理规划     (三)制定各专业监理实施细则     (四)规范化地开展监理工作   监理工作的规范化体现在：     (1)工作的时序性。  (2)职责分工的严密性。   (3)工作目标的确定性。 (五)参与验收，签署建设工程监理意见 (六)向业主提交建设工程监理档案贵料 (七)监理工作总结 13、监理实施原则     监理单位受业主委托对建设工程实施监理时，应遵守以下基本原则：     1．公正、独立、自主的原则     监理工程师在建设工程监理中必须尊重科学、尊重事实，组织各方协同配合，维护有关各方的合法权益。为此，必须坚持公正、独立、自主的原则。     2．权责一致的原则     监理工程师承担的职责应与业主授予的权限相一致。监理工程师的监理职权，依赖于业主的授权。这种权力的授予，除体现在业主与监理单位之间签订的委托监理合同之中，而且还应作为业主与承建单位之间建设工程合同的合同条件。     3．总监理工程师负责制的原则   总监理工程师负责制的内涵包括：     (1)总监理工程师是工程监理的责任主体。     (2)总监理工程师是工程监理的权力主体。     4．严格监理、热情服务的原则     5．综合效益的原则     建设工程监理活动既要考虑业主的经济效益，也必须考虑与社会效益和环境效益的有 机统一。 14、建立项目监理机构的步骤     监理单位在组建项目监理机构时，一般按以下步骤进行：       (一)确定项目监理机构目标       (二)确定监理工作内容       (三)项目监理机构的组织结构设计        1．选择组织结构形式        2．合理确定管理层次与管理跨度    项目监理机构中一般应有三个层次：(1)决策层。(2)中间控制层(协调层和执行层)。   (3)作业层(操作层)。        3．项目监理机构部门划分        4．制定岗位职责及考核标准           5．选派监理人员      (四)制定工作流程和信息流程 15、项目监理机构的组织形式、 人员配备及职责分工    一、项目监理机构的组织形式     (一)直线制监理组织形式        这种组织形式的特点是项目监理机构中任何一个下级只接受惟一上级的命令。各级部门主管人员对所属部门的问题负责，项目监理机构中不再另设职能部门。     这种组织形式适用于能划分为若干相对独立的子项目的大、中型建设工程。     直线制监理组织形式的主要优点是组织机构简单，权力集中，命令统一，职责分明，决策迅速，隶属关系明确。缺点是实行没有职能部门的“个人管理”，这就要求总监理工程师博晓各种业务，通晓多种知识技能，成为“全能”式人物。     (二)职能制监理组织形式     职能制监理组织形式，是在监理机构内设立一些职能部门，把相应的监理职责和权力交给职能部门，各职能部门在本职能范围内有权直接指挥下级，此种组织形式一般适用于大、中型建设工程。     这种组织形式的主要优点是加强了项目监理目标控制的职能化分工，能够发挥职能机构的专业管理作用，但由于下级人员受多头领导，如果上级指令相互矛盾，将使下级在工作中无所适从。     (三)直线职能制监理组织形式        直线职能制监理组织形式是吸收了直线制监理组织形式和职能制监理组织形式的优点而形成的一种组织形式。    (四)矩阵制监理组织形式     矩阵制监理组织形式是由纵横两套管理系统组成的矩阵性组织结构，一套是纵向的职能系统，另一套是横向的子项目系统     这种形式的优点是加强了各职能部门的横向联系，缺点是纵横向协调工作量大，处理不当会造成扯皮现象，产生矛盾。     二、项目监理机构的人员配备及职责分工     (一)项目监理机构的人员配备     1．项目监理机构的人员结构     项目监理机构应具有合理的人员结构，包括以下两方面的内容：     (1)合理的专业结构。也就是各专业人员要配套。     (2)合理的技术职务、职称结构。     2．项目监理机构监理人员数量的确定     (1)影响项目监理机构人员数量的主要因素     1)工程建设强度。工程建设强度是指单位时间内投入的建设工程资金的数量，用下式表示：       工程建设强度：投资／工期  显然，工程建设强度越大，需投入的项目监理人数越多。     2)建设工程复杂程度。     3)监理单位的业务水平。     4)项目监理机构的组织结构和任务职能分工。       (2)项目监理机构人员数量的确定方法     根据监理工程师的监理工作内容和工程复杂程度等级，测定、编制项目监理机构监理人员需要量定额， 项目监理机构的监理人员数量和专业配备应随工程施工进展情况作相应的调整，从而满足不同阶段监理工作的需要。     (二)项目监理机构各类人员的基本职责      1．总监理工程师职责     (1)确定项目监理机构人员的分工和岗位职责；     (2)主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则，并负责管理项目监理机构的日常工作；     (3)审查分包单位的资质，并提出审查意见；     (4)检查和监督监理人员的工作，根据工程项目的进展情况可进行人员调配，对不称职的人员应调换其工作；     (5)主持监理工作会议，签发项目监理机构的文件和指令；     (6)审定承包单位提交的开工报告、施工组织设计、技术方案、进度计划；     (7)审核签署承包单位的申请、支付证书和竣工结算；     (8)审查和处理工程变更；     (9)主持或参与工程质量事故的调查；     (10)调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔、审批工程延期；     (11)组织编写并签发监理月报、监理工作阶段报告、专题报告和项目监理工作总结；     (12)审核签认分部工程和单位工程的质量检验评定资料，审查承包单位的竣工申请，  组织监理人员对待验收的工程项目进行质量检查，参与工程项目的竣工验收；     (13)主持整理工程项目的监理资料。 总监理工程师不得将下列工作委托总监理工程师代表：     (1)主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则；     (2)签发工程开工／复工报审表、工程暂停令、工程款支付证书、工程竣工报验单；     (3)审核签认竣工结算；        (4)调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔；     (5)根据工程项目的进展情况进行监理人员的调配，调换不称职的监理人员。     2．总监理工程师代表职责     (1)负责总监理工程师指定或交办的监理工作；     (2)按总监理工程师的授权，行使总监理工程师的部分职责和权力。      3．专业监理工程师职责     (1)负责编制本专业的监理实施细则；     (2)负责本专业监理工作的具体实施； (3)组织、指导、检查和监督本专业监理员的工作，当人员需要调整时，向总监理工程师提出建议；     (4)审查承包单位提交的涉及本专业的计划、方案、申请、变更，并向总监提出报告；     (5)负责本专业分项工程验收及隐蔽工程验收；     (6)定期向总监理工程师提交本专业监理工作实施情况报告，对重大问题及时向总监理工程师汇报和请示；     (7)根据本专业监理工作实施情况做好监理日记；     (8)负责本专业监理资料的收集、汇总及整理，参与编写监理月报；     (9)核查进场材料、设备、构配件的原始凭证、检测报告等质量证明文件及其质量情况，根据实际情况认为有必要时对进场材料、设备、构配件进行平行检验，合格时予以签认；     (10)负责本专业的工程计量工作，审核工程计量的数据和原始凭证。     4．监理员职责     (1)在专业监理工程师的指导下开展现场监理工作；     (2)检查承包单位投人工程项目的人力、材料、主要设备及其使用、运行状况，并做好检查记录；     (3)复核或从施工现场直接获取工程计量的有关数据并签署原始凭证；     (4)按设计图及有关标准，对承包单位的工艺过程或施工工序进行检查和记录，对加工制作及工序施工质量检查结果进行记录；     (5)担任旁站工作，发现问题及时指出并向专业监理工程师报告；     (6)做好监理日记和有关的监理记录

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