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发布时间：2006-07-02 11:30     点击：

        项目管理教材中讲的是成本控制的任务是：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。这基本上涵盖了所有的有关成本管理的工作。
       从上边的过程来看，成本预测、成本计划都是实施前的工作。成本核算、成本分析、成本考核是实施过程中的基本工作。但是这些工作的目的是什么呢？就是PDCA中的A。实际上成本控制这个概念意义是很广的，我觉得教材中这个过程的解释不太清楚。或许应该是过程中针对发现问题的及时的修补吧。
       考核其实对于本工程已经没有太多意义，因为到考核的时候，考核的内容已经结束。考核是为了下一次的成本控制服务的，或者说通过考核提高和鼓励或规范管理成员的成本控制素质，下一个工程则将成为受益者。
      与成本管理有关的工具，在教材中有所介绍。对于哪些明确了成本控制目标却又不知道怎么办的人来说，这是个好东西。
我们通过分析项目实施的过程，来考虑使用什么样的工具。
      项目建议书与可行性研究，产品策划书之后，我们根据成本预测的情况，将第一次开始调整我们的成本。我们使用的工具有价值工程、不确定性分析盈亏平衡分析法、敏感性分析等。在项目开工之前，这些将是我们常用的工具。价值工程的运用是建立在清晰的功能与费用的分析基础上的。核心是功能分析。这个分析是依据市场信息的掌握，根据产品策划的定位。产品策划并不是最终的决策，只有将功能成本和价值联系起来考虑才有实际的意义。事实上，我们在产品策划书之后，设计任务书是产品设计的开始。价值工程从费用功能价值平衡的角度出发，是干预调整设计内容的强有力的工具，战略工具。无论提高价值和降低费用。我们多数的情况是老板要求降低费用。有三个途径，减少功能，较低成本；功能不变，降低成本；功能增加，降低成本。反正成本是要降低的，否则老板那里通不过啊。需要详细的分析一下产品需要的功能是什么，现在的方案里有哪些功能，哪些功能可以去掉？或者换一种方式来实现同一种功能，同时降低成本？根据功能的重要性进行取舍。万科搞了个建筑科技研究中心，那是干什么的？就是研究建筑工程的功能费用和价值的，目标就是最低的寿命周期成本实现必须的功能。对于大多数公司来说，仍然是希望寄托在设计身上，然后加上老板的亲自指点，这样的结果，往往取决于设计的水平和老板的个人素质。现在的设计水平没有很好将设计和实际费用达到最佳的结合，所以造成参考的结果可想而知。这也是国家鼓励总承包单位的原因。建筑项目是一次性产品，速一每个项目都需要价值工程的工具。功能评分是很难的，往往我们都是感觉他重要或不重要。
      费用的分析可以得到成本系数。根据它能够找到成本的重点。现在我们的工作只做到了只完成必须的功能，采取最低的成本这一步。什么时候使用价值系数来决策了，才真正能说明建筑产业水平提高了。
     敏感性分析能让我们找到关键因素，而盈亏平衡分析法其实就使量本利的分析方法。量本利分析揭示了一个经济规律，这个经济规律使我们可以预测业务的情况。经济规律的要点是两个系数，针对不同的公司，这两个系数是不同的。与组织的内部特征有关，与项目的特征有关。挣值法也叫嬴值法，通过三个数据来反映成本的差异。

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