考试网 >> 硕士学历 >> MBA >> MBA指导 >> 案例分析：东风日产车在管理上的一次突破

发布时间：2006-07-01 07:16     点击：

      

    彭剑锋：这个可以从华为和东风日产两个典型案例来分析。  

      

    华为制定基本法是为了解决两个问题：一个是游戏规则；一个是企业发展。民营企业做大了就必然要面对一个分配的问题，企业家和管理团队必须达成一个都能够接受的分配原则；同时，还要统一企业家和公司高层追求的目标，创业期一过，大家的追求就可能不同，弄不好就可能分崩离析。这是第一个问题。  

      

    有人说“老板是鸟，员工是猪”。一个在天上飞，一个在地上睡。从这类说法中你就会发现企业中大家的关注点与利益点是多么的不一致，这就需要管理者进行整合。公司发展到一定规模，企业家就不可能一个人包打天下，所以，必须让一线人员开始思考哲学，练习带队伍，让整个公司思考。这就避免了企业家一个人拍脑袋，改变创业时期机会导向的习惯。《华为基本法》就是帮助企业改变过去的习惯。  

      

    东风日产和华为是截然不同的。华为制定《华为基本法》从某种意义上来讲是无中生有，是一些精英分子根据对未来的假设制定的规则，以及为实现这个远景而制定了规划。东风日产不存在这个问题，如果从制度上来看，东风日产有非常先进的现代企业管理制度，它的战略也很清晰。东风日产的主要矛盾是缺乏一个核心来统领东风、风神和日产三股力量，而且要解决合资带来的实际问题。  

      

    由于三方力量的存在，第一，东风日产内部不同利益主体的价值取向不同，中方希望做大，要规模，日方是纯粹的市场理念，效益第一；其次，中日双方的文化基础不同，做同样的事情也会出现不同的做事风格和方法；第三，管理思路和方式也存在差异，日方的管理方式强调计划和执行力，中方则讲究感情，强调灵活、速度和效率。除了这个原因之外，东风日产与东风有限总部也存在摩擦，过去东风和风神就是截然不同的办事风格，这些让东风日产的整合难度相比一般合资公司要大得多。结果是中日双方都站在本方看问题，由于摩擦不断导致公司效率低下，决策慢。  

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