考试网 >> 职业资格 >> 项目管理师 >> 项目管理指导 >> 杂谈：项目管理的是与非（2）

发布时间：2006-06-28 20:08     点击：

　　一、风险识别 

　　从头脑想像中抽取出各种风险并加以筛选，再加上在整个开发过程中，保持持续不断的风险发现机制，以发现新的风险。 

　　二、风险分析 

　　对风险出现的可能性和潜在的危害性进行量化分析。 

　　三、应急计划 

　　如果识别出的风险真的出现，你将采取的应急措施。 

　　四、风险缓解 

　　为了使应急计划得以有效实施，必须在风险转化为真之前所采取的措施。 

　　五、持续的监控 

　　跟踪需要管理的风险，寻找风险出现的迹象。

　　项目面临的某些风险可能是致命的，发生时会使项目严重滞后或直接废弃。这类风险是最需要管理的，但有效地管理它们也许会使你与你的上级发生冲突(如时间上最后期限等)，对于这类风险往往超出了你的管理权限，可以先将它们列为项目假定风险，然后把它们转交给上级来管理。风险可能出自技术、政治、经济、资源或其它各个方面，几乎无所不在，并且会对项目开发、市场占有率或是达到项目目标(如进度、预算、质量等)造成灾难性后果。但在所有软件项目中，通常会共存五大核心风险，分别如下：

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　　一、缺乏合理的进度安排 

　　这是导致项目滞后的最主要的原因。 

　　首先，它源于开发人员们普遍存在的乐观主义精神，我们总是期待在实现过程中不会碰到困难，然而我们的构思是有缺陷的，因此总会发现BUG。 

　　其次，它源于一种错误的认识，人员数量和开发时间是可以互换的，既投入两倍的人数会在一半时间内完成开发工作。然而，这种理论却忽略了随着人数的增加，相应的也会增加新人培训和人们相互交流所需的负担，另外，还有任务重新分配所造成工作中断带来的负担，正如Alistair Cockburn所说：“最有效的交流方式是面对面的交流”。当3、5个人的时候很容易做到这种交流方式，随着人数的增长，很难做到这种交流方式。交流成本的增加与培训新人所需时间成本的增加、以及任务重分配导致工作中断成本的增加，直接导致一种结果：向进度落后的项目中增加人手，只会使进度更加落后。 

　　二、需求的变化 

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